Rhuthmos

Markets, bodies, rhythms : a rhythmanalysis of financial markets from open-outcry trading to high-frequency trading

Christian Borch & Kristian Hansen & Ann-Christina Lange — 2019-10-28T12:21:00Z

This paper has been published in 2015 in Environment and Planning D, 33(6) : p. 1080–1097. It is freely available from Copenhagen Business School. We thank the authors for the permission to reproduce it here.

Abstract : This paper explores the relationship between bodily rhythms and market rhythms in two distinctly different financial market configurations, namely the open-outcry pit (prevalent especially in the early 20th century) and present-day high-frequency trading. Drawing on Henri Lefebvre's rhythmanalysis, we show how traders seek to calibrate their bodily rhythms to those of the market. We argue that, in the case of early-20th-century open-outcry trading pits, traders tried to enact a total merger of bodily and market rhythms. We also demonstrate how, in the 1920s and '30s, market observers began to respond to a widely perceived problem, namely that market rhythms might be contagious and that some form of separation of bodily and market rhythms might therefore be needed. Finally, we show how current high-frequency trading, despite being purely algorithmic, does not render the traders' bodies irrelevant. Yet high-frequency trading does change the role of the body – rather than seeking to attune their bodies to the markets, high-frequency traders seek to calibrate their bodies to their algorithms. While the article demonstrates the usefulness of deploying Lefebvre's rhythmanalysis in analyses of financial markets, it also suggests that high-frequency trading in particular might produce new types of market rhythms that, contra Lefebvre, do not revolve around traders' bodies.

Keywords : bodies ; contrarian speculation ; financial markets ; high-frequency trading ; Lefebvre ; rhythmanalysis ; traders.

Introduction

It is evident to most observers that financial markets have undergone profound transformations during the past century. Whereas the hub of market activity used to be the open-outcry pit, in which traders competed for the best orders in an often loud and hectic body-to-body environment, the main market activity of the present takes place via computers, either by traders interacting via their screens or through algorithmic trading, in which pre-programmed algorithms place specific orders according to market flows. These developments can be described in a number of different ways, e.g. with reference to regulatory changes, technological developments, changes in the market microstructure, etc. (see e.g. MacKenzie, 2014 ; forthcoming). This paper proposes an alternative way of analyzing financial markets and their transformations. By drawing on Henri Lefebvre's much-neglected (spatio-temporal) rhythmanalysis, we aim to explore the rhythms of both the now old-fashioned trading pits and contemporary algorithmic trading, as well as the main differences and areas of overlap between them. The central idea of utilizing Lefebvre's rhythmanalysis is that it foregrounds the role of the body, in that it asserts that conducting rhythmanalysis is a thoroughly bodily endeavor. More specifically, we aim to show that traders seek, in various ways, to calibrate their bodies to the rhythms of the market, and that this calibration is affected by changing market configurations. [...]

La gestion du temps par les managers, et si c'était une question de rythme ?

Gilles Plunian — 2017-11-01T06:00:00Z

Entretien avec Philippe Birden réalisé le samedi 25 mars 2017 par Gilles Plunian ergonome et membre de l'observatoire du temps.

Gilles Plunian : Bonjour Philippe Birden pouvez-vous nous présenter les grandes lignes de votre parcours de cadre manager, au cours duquel vous avez été amené à intégrer et à réfléchir sur la question du temps ?

Philippe Birden : J'ai passé l'essentiel de ma vie dans la banque de particuliers au départ, puis d'entreprises, avec une spécialité qui était le financement de la promotion immobilière. L'encadrement a représenté en gros les deux tiers de ma vie professionnelle et c'est à ce moment que j'ai commencé à intégrer cette dimension du temps, même il s'agissait alors d'une dimension tourné vers le développement d'affaires. Et puis, dans les années 2000, on m'a demandé de prendre la direction générale d'une filiale de la banque, dont l'activité n'était plus bancaire, mais liée à la gestion du patrimoine immobilier du groupe. Patrimoine immobilier de placement ainsi que d'exploitation. Cela représentait plusieurs millions de m² de bureaux et environ 35000 logements. Il y avait aussi dans mon périmètre une entité de commercialisation de programmes de logements neufs. Au total, j'avais la responsabilité managériale d'environ 400 personnes, dont en gros la moitié à Paris, et la moitié en province à Toulouse. Ces deux équipes avaient des à profils complètement différents. Il y avait d'un côté l'équipe « parisienne » qui s'occupait de gestion du patrimoine du groupe, avec des gestionnaires immobiliers et des techniciens du bâtiment. Et par ailleurs la partie « Toulousaine » avec une activité de vente de logements neufs, et la gestion de ces logements pour le compte des clients de la banque.

Mais puisque le sujet de notre discussion est le temps, je vais tout de suite apporter une précision à cette question. Mon avis est qu'il faut distinguer le « temps » du « rythme », car ce sont deux notions différentes. Le temps pour moi est un élément universel de mesure, alors que le rythme est une caractéristique des individus, des entreprises et de la société tout entière. Et je pense qu'il faut toujours mettre en perspective le temps et le rythme.

GP : Ces deux notions que sont le temps et le rythme sont-elles issues d'une conception de l'homme, que vous avez développée à partir de votre propre vécu ou expérience professionnelle, ou qui vous a été enseignée lors de formations ou séminaires professionnels ?

PB : Cette réflexion est d'abord partie d'un constat personnel, mais très vite je l'ai prise en compte dans une dimension professionnelle. Tout d'abord, on ne peut pas parler du temps ou du rythme, on devrait plutôt parler du temps et des rythmes. Le temps universel est en relation avec « l'Évolution » alors que les rythmes expriment « un ou des mouvements ». J'ai précisé tout à l'heure que mes deux types d'activités étaient complètement différents, pour avancer sur l'idée que chacune de ces activités formait son propre écosystème. Si on évoque le macro-économique, il y a l'environnement sociétal global avec ses contraintes. Il évolue dans le temps universel, mais subit aussi des changements de rythmes. Mais si on descend d'un cran, on rencontre différents secteurs d'activités organisés en marchés, eux mêmes animés par des entreprises, elles mêmes composées d'équipes spécifiques. Chaque secteur de marché ou d'activité a son biorythme particulier. Et ce sont tous ces rythmes qui interagissent pour former et/ou s'inscrire dans le « tempo » de la vie sociétale.

GP : Donc à un certain niveau de l'encadrement d'une entreprise, l'organisation en tant que telle est en rapport direct avec le contexte social, pour ensuite posséder un biorythme qui lui est propre ?

PB : Oui l'organisation d'une entreprise a forcément un lien avec son rythme et son marché, et donc avec une dimension sociétale globale, car il y a des contraintes de type juridique, administratif, fiscal, politique, économique ou macroéconomique à prendre en compte. La dimension temps est bien là, mais l'entreprise, dans son secteur d'activité, a aussi son propre biorythme.

Dans l'activité de gestion de patrimoines immobiliers par exemple, nous sommes sur un biorythme assez lent. La gestion de la vie d'un immeuble, est une activité assez lente et les implications, les chocs extérieurs créent eux mêmes une sorte d'inertie dans ces activités. Mais cela peut s'accélérer brutalement, en cas de crise technique ou économique. L'entreprise doit donc pouvoir modifier son rythme.

Par ailleurs, les entreprises doivent aussi se développer. Il faut donc que l'organisation prévoie une réserve d'activité sur cette dimension. Ainsi dans mon activité de gestion de patrimoine, j'avais des mandats pour gérer du patrimoine extérieur, et qui provenaient du développement naturel ou de réponses à appels d'offres. Dans ce dernier cas de figure, il faut mobiliser des énergies sur des durées très courtes sans modifier le biorythme de l'entreprise, et donc savoir où il est possible de puiser dans les ressources nécessaires pour y répondre dans un temps particulier.

Cette activité reposait sur au moins trois rythmes, celui du quotidien, celui du développement, celui de la gestion de crise que je citerai plus loin. Aucun ne devait trop interférer sur les autres. Il fallait alors avoir une gestion pérenne des ressources humaines et techniques, être en capacité de dégager des moyens informatiques, administratifs, juridiques pour répondre à des appels d'offres sur des délais courts sans venir perturber la vie de l'entreprise. J'avais pris le parti d'avoir des équipes dédiées à cela, certaines des équipes étaient liées à l'activité quotidienne plutôt lente des immeubles, et une partie des équipes était dédiée au développement.

GP : C'était une organisation ad hoc que vous avez mis en place pour répondre à ces appels d'offres, mais avec une anticipation, à l'intérieur de cette demande, des temps nécessaires aux différentes tâches sur les plans juridique, administratif, etc. ?

PB : Tout à fait. Ce développement commercial supposait la création d'une équipe permanente, et de processus ad hoc autonomes, avec des personnels assez polyvalents, des chargés d'affaires avec une bonne capacité d'adaptation. La nature des portefeuilles d'immeubles, ou le rythme de la concurrence amenaient à devoir répondre plus ou moins rapidement. Par exemple les appels d'offres publiques étaient plus lourds, plus lents alors que les appels d'offres privés demandaient beaucoup de réactivité.

GP : D'où est venu le choix de cette organisation ? D'une analyse des difficultés présentes ? Ou d'une évolution de l'entreprise ?

PB : La filiale dont on m'avait donné la responsabilité était à l'époque exclusivement tournée vers le patrimoine interne du groupe. C'était sa fonction primaire et elle n'avait alors pas vocation à se développer à l'extérieur. Mon arrivée a coïncidé avec une volonté nouvelle de s'ouvrir vers le monde extérieur. Cette ouverture a imposé de complètement transformer le profil de l'entreprise et son organisation.

Nous avons donc dû modifier progressivement le rythme de l'entreprise pour rejoindre celui de notre nouveau secteur d'activité, celui de nos concurrents. Il a fallu faire comprendre et accepter ces adaptations, sortir de la zone de confort. Il y avait un risque naturel de perte de compétences, car la confrontation directe au secteur d'activité a démontré que les profils des collaborateurs étaient à peu près identiques chez tous les concurrents, et que le marché de l'emploi du secteur tournait sur lui même.

Pour en revenir à la dimension managériale, lorsqu'on a pris conscience qu'il fallait mettre en cohérence le rythme d'activité, l'organisation support avec le secteur considéré, il fallait aussi concevoir l'organisation humaine de l'entreprise en lien avec le reste, le bassin de recrutement étant assez étroit.

GP : Du fait des compétences demandées ?

PB : Oui, du fait d'une hyper-spécialisation, des compétences demandées au personnel et de tout ce qu'on peut imaginer sur un CV, mais aussi du fait de cette capacité à entrer dans le rythme de l'activité et à y être heureux. Cela forme un tout et on ne peut pas tout découper. On a un secteur d'activité, des entreprises qui fonctionnent à leur rythme, et à l'intérieur de cette entreprise des gens qui s'épanouissent dans leur secteur d'activité. Les personnalités sont au moins aussi importantes que les compétences.

GP : Sur ce point là du recrutement, on pourrait penser que l'entreprise impose un « temps » et que les personnes doivent s'y adapter. Là vous dites qu'au niveau du recrutement, l'analyse des compétences des personnes comprenait cette question de la temporalité, ainsi que la capacité du candidat à comprendre la question du biorythme dans le secteur d'activité ?

PB : Oui bien sûr ! Sur 400 personnes j'avais une rotation des effectifs de l'ordre de 10% par an, nous étions donc en permanence autour de 40 recrutements par an. Mais je ne pense pas qu'on puisse dire qu'on doit s'adapter, car on ne peut pas s'adapter par contrainte.

J'ai recruté beaucoup de jeunes en contrat de qualification qui découvraient le milieu professionnel et qui pensaient que ce métier pouvait les intéresser. Dans l'accompagnement proposé, certains découvraient parfois que ce secteur d'activité n'était pas celui qu'ils avaient imaginé pour des raisons de temps, pour des raisons de mise sous pression, de rythme qui était trop lent ou trop rapide. Ce n'était jamais leur niveau de compétences qui était en cause. C'était leur capacité personnelle à s'adapter au rythme ou non. Aucun jugement de valeur, ils étaient probablement faits pour des rythmes différents. D'autres au contraire étaient naturellement dans le bon tempo. Lorsque nous recrutions des personnes déjà formés, nous savions que ces personnes là, qui étaient depuis longtemps dans cette activité, avaient déjà intégré cette dimension de la temporalité. Ils étaient naturellement « construits » pour exercer cette activité.

Je pense que les personnes ne s'adaptent jamais à un biorythme d'activité. Elles sont fabriquées ou plutôt dotées de caractéristiques personnelles, intrinsèques qui permettent de répondre aux exigences du secteur. En réalité, quant on dit qu'une personne s'est adaptée, c'est simplement parce qu'on a réussi à détecter et faire émerger une qualité qui était enfouie, et dont on lui a fait prendre conscience.

Pour en revenir à la question du rythme, au début de ma carrière, dans le financement des promoteurs, je disais à mes chargés d'affaires que si le client les mettait dans l'urgence, il ne fallait pas examiner le dossier. Ces projets sont à développement long, et rien ne justifie d'agir sous la pression du temps. En revanche, pour avoir aussi fait du financement d'entreprises classiques, la décision est là très contrainte par le temps, et il faut savoir en deux heures si on prend le risque de régler une facture ou non, avec toutes les conséquences associées. On est ici confronté aux différents rythmes des différents secteurs d'activités.

D'où l'idée de la spécialisation, ou non, dans une même profession. Tout est affaire de résistance à la pression. Certains ont le goût pour les rythmes rapides et d'autres pour la prise de recul. Faut-il en tirer des conclusions ? Certainement pas ! Il faut juste trouver sa voie.

GP : Justement, vous venez de souligner la capacité à prendre une décision. Nous venons d'évoquer le problème du temps du point de vue de l'activité des personnes en parlant du rythme des activités professionnelles. Nous sommes maintenant au cœur de l'activité en mettant en avant l'action de décision, qui pouvait ou devait être rapide. Aviez-vous conscience des contraintes, dans les différentes tâches des personnes, des différentes actions que les gens avaient à réaliser pour justement adapter et réguler les problèmes de temporalité ? Par exemple, une décision doit être a priori rapide. Tout le monde peut prendre une décision, mais on peut manquer d'éléments pour prendre une décision. Comment ces difficultés étaient prises en compte au niveau managérial ?

PB : Je vais présenter les choses un peu différemment. Quand on m'a demandé de prendre la direction générale de cette entreprise de gestion immobilière, qui n'était pas du tout dans mon cœur de métier, j'ai répondu « moi je suis banquier, c'est mon métier, c'est ma formation, avez vous bien conscience des risques ? ». La réponse m'a convenue « Nous vous demandons de gérer une entreprise, pas des immeubles. Pour cela vous avez des équipes. Votre mission est de manager les équipes dans le cadre d'un budget, dans le cadre d'un secteur d'activités, en intégrant l'économie générale de ce secteur. » J'ai signé car les règles du jeu étaient claires et acceptées. C'était une mission en ligne avec ma personnalité.

C'était l'anti « manager expert » qui est pour moi le pire des modèles parce qu'il est trop dans ses propres certitudes, dans la technique profonde et rarement, alors dans la prise de recul. Il n'y a pas pire Ministre de l'Éducation Nationale qu'un professeur, car une trop grande connaissance du secteur empêche parfois d'avoir le recul suffisant pour décider sereinement.

GP : Vous venez d‘évoquer deux points importants pour nous, le nécessaire recul pour vous en tant que cadre manager, mais qui pose la question de comment l'avoir soi-même et l'amener chez les autres, et puis le lien que vous faisiez entre gestion de l'entreprise et celle des hommes, puisque vous aviez traduit la première par la deuxième.

PB : Sur ce deuxième point, je dirais plutôt gestion des ressources financières et humaines. Car l'organisation, ce sont des personnes avant tout, mais pas seulement. C'est aussi un système de valeurs, un management, un cadre général de vie qui va accueillir ces personnes et qui est essentiel ; une entreprise ne repose que sur les hommes qui la composent, et si les hommes sont heureux, l'entreprise va bien.

Sur la dimension du recul il faut peut être juste faire une petite précision parce que là on parle de cadres et de dirigeants. J'étais à l'époque mandataire social, donc personnellement responsable des décisions que je prenais aussi bien au plan pénal que financier. Même si on appartient à un grand groupe, le risque est intuitu personae. Ma capacité de décision était large, et ce positionnement permettait à mes collaborateurs de porter sur moi un regard différent de celui qu'ils auraient porté sur un simple directeur, car ils savaient aussi que j'endossais leurs actes devant les tiers. Cela fait une très grande différence dans les rapports au quotidien.

Pour préciser la dimension managériale de la gestion des hommes, je n'avais évidemment pas les 400 collaborateurs en management direct. Pour être capable de prendre les meilleures décisions, j'avais mis en place une organisation managériale en râteau, avec une « garde rapprochée » d'une quinzaine de cadres de premier et second niveau, dont je savais qu'ils partageaient mon système de valeurs, ma vision sur les objectifs et surtout le même rythme de fonctionnement que le mien.

Le bon choix du bon collaborateur reposait sur des critères évidents, (sa loyauté, sa capacité à connaître lui le secteur d'activités, et le détail du secteur), mais il reposait aussi essentiellement sur sa capacité à pouvoir se mettre autant que faire se peut, en ligne avec mon propre rythme.

Se comprendre rapidement sans trop se parler. Il était extrêmement important, pour avoir une dimension sereine dans les réunions d'équipe, que chacun soit capable de détecter l'ambiance générale du groupe et la perceptibilité des idées. Important pour moi mais aussi pour mes collaborateurs N-1, qui eux mêmes devaient pouvoir diffuser l'information, ou les décisions prises, à leurs propres collaborateurs. La transmission de l'information n'est efficace que si la chaîne des rythmes entre moi et les N-1, N-2 et les équipes est suffisamment fluide.

GP : comment faisiez-vous, vous, pour que vos collaborateurs N-1 vous connaissent, connaissent vos propres rythmes ?

PB : Cela commence par le recrutement et l'analyse du CV papier, puis vient, ensuite, le moment d'une longue discussion avec les candidats. Assez vite, et c'est loin d'être irrationnel quand on a un peu d'expérience, on peut être capable d'ouvrir son propre système émotionnel pour vérifier, dans les échanges, si le courant passera naturellement au quotidien. Cette première impression permet d'approfondir, puis de vérifier si nous sommes bien en phase sur les grandes lignes du poste, sur les objectifs, sur les valeurs, et surtout si nos rythmes et nos modes de réflexion seront ou non compatibles.

Il m'est bien sûr arrivé de me tromper. Il y a tout un ensemble de choses, tout un ensemble d'indicateurs, dans les attitudes, dans la façon de regarder, dans la façon de poser les choses ou de me dire « je n'ai pas compris », qui font que deux êtres commencent à se parler facilement, ou au contraire ne peuvent pas communiquer. Dans ce dernier cas il est inutile d'aller plus loin, car quelles que soient les compétences, le système de communication ne sera jamais fluide. Mais il m'est aussi arrivé parfois de connaître ce qui pourrait être qualifié de « coup de foudre professionnel », et avec ces collaborateurs là, nous avons réussi à mener de très beaux projets, tant le niveau de confiance et de compréhension réciproque étaient forts.

GP : Pourrait-on dire que, dans le fait de se parler et étant donné le fait qu'il y a une temporalité dans l'action, vous perceviez aussi ce rapport au temps au niveau du sens et de l'échange en lui même ?

PB : Oui bien sûr. Dans un entretien de recrutement, les relations sont un peu faussées puisque l'on ne se connaît pas, on a chacun son rythme. Il faut néanmoins réussir à se décrypter l'un l'autre, et il est plus facile de le faire lorsqu'on connaît bien son propre biorythme. L'erreur est possible et c'est pour cela d'ailleurs que les contrats de travail comportent une période d'essai. Chacun peut reprendre sa liberté si l'intégration ne se fait pas. Ce n'est pas véritablement un échec, et il faut que les deux parties décryptent ce qui n'a pas fonctionné. Ceci était particulièrement vrai pour les candidats au niveau N-1. Il fallait que je n'aie aucun doute, notamment sur leur rythme. Ça ne veut pas dire forcément qu'ils avaient exactement le même que le mien. Mais nous devions être compatibles.

Pour préciser l'impact futur de cette évaluation informelle lors du recrutement, je connaissais dans mes équipes des personnes qui évoluaient sur un rythme plus lent que le mien ou parfois plus rapide. Je savais aussi que leur propre rythme pouvait se déformer en même temps que le mien ou l'inverse. Nous n'étions donc pas toujours complètement en phase, mais par contre, nous étions naturellement capables d'adapter nos discours.

A leur niveau les N-1 devaient aussi être capables d'adapter la passation des consignes et des ordres au rythme de la personne qu'ils avaient en face d'eux. La fluidité de l'information est importante dans une entreprise, elle évite les frustrations, les incompréhensions, les crispations. Certaines personnes ont ainsi besoin d'un temps de maturation plus long des idées. Ceci n'a rien à voir avec une quelconque notion de niveau intellectuel, c'est simplement parce que pour ces personnes, il est important de bien vérifier l'ensemble des données d'un raisonnement avant d'y adhérer pleinement.

Et en fonction du niveau de pression, des mauvaises expériences de la veille, ce temps de maturation peut encore s'allonger. Il faut absolument respecter ces phénomènes, à défaut de quoi on entre directement dans la frustration. On ne fonctionne pas par l'ordre ni par la contrainte, on fonctionne par l'adhésion, et dans ce mot adhésion se cache le rythme. Pourquoi les gens n'adhèrent pas ? C'est souvent parce qu'on a perturbé leur biorythme. On a voulu les faire rentrer trop vite dans un rythme qui n'était pas le leur. Au fond ils auraient été d'accord, mais on a voulu les presser, ou au contraire les ralentir.

GP : Pensez-vous que ce niveau d'analyse du rythme personnel des autres est une donnée essentielle pour un cadre-manager ?

PB : C'est essentiel, quotidien et variable. C'est ça le problème. Et c'est variable des deux cotés parce qu'une fois de plus, on dit qu'il faut laisser accrochés ses soucis, ses problèmes au porte-manteau. C'est impossible. Quand on a un vrai gros problème, on n'est plus capable de formuler une idée suffisamment concise à ce moment donné. Ou alors on entre dans un discours inadapté. Ceci vaut pour le manager comme pour le collaborateur. Lorsqu'on le peut, il vaut mieux parfois, retarder une prise de décision, retarder l'exécution d'une consigne.

GP : Vous pointez là du doigt une chose qui nous paraît importante à nous consultants, pour questionner le temps, c'est le rapport à l'efficience. Est-ce que le fait, que la réponse soit juste ou bonne, que ce que les gens font soit efficient, était quelque chose que vous intégriez et preniez justement en compte dans votre perception des personnes ?

PB : Oui mais je n'ai pas forcément tout à fait la même définition que vous. Si vous voulez, les deux entreprises que j'ai dirigées étaient passées par la « certification qualité ». Les processus qualité étaient rédigés et respectés.

Mais à un moment donné, nous nous sommes posés la question de l'efficience « on va passer de la qualité à l'efficience c'est à dire à l'optimisation des ressources, pour atteindre ensuite l'efficacité, c'est à dire l'atteinte d'un résultat en ligne avec un objectif ». C'est cela pour moi l'efficience et l'efficacité. La certification qualité en est le socle. Mais l'efficience, c'est l'optimisation des ressources financières, matérielles et humaines. Alors oui, il fallait que nous soyons efficients, mes collaborateurs et moi même. Nous devions prendre en compte le plus possible les dimensions ergonomique, technologique, financière et humaine dans le management. Le fonctionnement d'une entreprise est un tout.

GP : Donc la question de la santé d'une manière générale était intégrée dans le terme « ergonomique » que vous venez de citer ?

PB : Oui bien sûr, d'ailleurs nous sommes passés dans un système d'open-space à une ergonomie élaborée, ouverte. C'était un cas de figure imposé mais l'ensemble des collaborateurs a joué le jeu. Il a fallu faire quelques adaptations par la suite, pour s'orienter vers un modèle mixte d'open-space et bureaux fermés selon les profils de postes de travail.

Mais oui le domaine de la santé est complètement impliqué, on soigne l'ergonomie, le confort de travail, l'ambiance général ; et le bien être au travail passe aussi par l'approche directe quotidienne, et les 15 minutes passées tous ensemble devant la machine à café. C'est là que nous savons si l'ambiance générale est à l'ouverture, si le système d'adhésion va tout de suite pouvoir se mettre en place ou s'il faut attendre un moment plus propice.

GP : Il y avait donc une évaluation de l'état de santé ou d'énergie disponible des personnes ?

PB : Oui, il fallait mesurer la capacité d'absorption en peu de temps, et sans porter de jugement de valeur. On n'obtient jamais le meilleur d'un collaborateur sous la contrainte ou la précipitation, et la bonne relation entre le patron et ses équipes passe autant que faire ce peut, par la prise en compte des biorythmes de chacun à un moment donné.

Mais il faut commencer par apprendre à se méfier de soi-même et de sa propre impatience. On a tous des modes de raisonnement propres, ou des façons d'exposer des sujets, qui sont beaucoup trop concises, ou trop rapides. Si je prends l'exemple d'un sujet que j'ai mûri pendant longtemps, j'ai fait toutes les lettres de l'alphabet les unes après les autres, j'ai validé mon raisonnement et j'imagine pouvoir l'expliquer en allant directement à la synthèse conclusive. Je fais une erreur car je viens à cet instant de shunter tout le système de maturation de mon collaborateur, je l'ai privé d'un temps de maturation, j'ai déréglé son rythme et il se retrouve en situation de blocage. Si je vais trop vite, si j'ai trop confiance dans sa capacité à adhérer, à me suivre, je vais essayer de l'emmener au bout tout de suite. Et j'aurai fait une erreur, car je l'aurai privé de son temps de réflexion.

GP : Pourrait-on dire que sur cette question mentale du raisonnement, le fait de devoir se mettre d'accord sur l'objet de ce raisonnement nécessite de se coordonner à une certaine vitesse et avec un certain tempo ?

PB : Admettons que je sois sur un projet d'organisation pour l'entreprise. J'y ai réfléchi depuis un mois. J'ai commencé à l'évoquer avec mon N-1 le plus proche, pas avec les autres, j'envoie des « ballons d'essai », je forge mon propre raisonnement, et puis un beau jour je décide d'en parler. Je vais d'abord en parler à mon premier cercle, mes premiers cadres, qui devront plus tard diffuser l'information et mettre en œuvre. Si à ce moment précis je ne suis pas clair, si je n'ai qu'insuffisamment pris en compte certaines de leurs dimensions personnelles, je vais à l'échec. J'aurai été trop vite. Il faut donc que dans mon exposé, je puisse moi-même me brider à un niveau suffisamment lent, pour que les personnes s'approprient mon raisonnement, quitte à avoir l'impression de perdre du temps dans la prise de décision. Leur adhésion est impérative.

GP : Vous êtes en train de dire que la capacité importante d'un manager sur cette question du temps, consiste à organiser les actions mentales ou physiques qu'il a à faire, en intégrant, en adaptant la vitesse à laquelle il doit décider, raisonner, s'exprimer, dire ?

PB : Oui absolument je dirais bâtir son système d'adhésion.

GP : Est-ce qu'il serait juste de dire que l'efficience de votre activité, votre propre efficience, est conditionnée par le respect de certains principes, en tout cas de ce principe de vitesse.

PB : Oui bien sûr, en tout cas cela fait partie de mes ressources. Je me répète mais l'efficience c'est atteindre un résultat dans le cadre d'une gestion des ressources optimisées. C'est vrai pour une entreprise, c'est vrai aussi pour moi. L'atteinte de mon résultat c'est de faire adhérer mes collaborateurs à un projet, il faut donc aussi que je gère mes propres ressources. Et gérer mes propres ressources c'est gérer mon énergie. Par exemple ne pas engager de discussion si je n'ai pas dormi la nuit, il faut que je sois frais et en forme. Je dois être capable aussi de me restreindre au niveau du temps, ou de l'accélérer.

GP : Pourrait-on dire que, dans l'organisation de votre activité de cadre manager, vous analysez votre rapport à l'objet de votre activité, en lien avec vos propres ressources, et que vous essayez de les utiliser de manière cohérente dans les actions que vous réalisez. Et que cette réalisation intègre cette dimension du temps ?

PB : Oui bien sûr ! C'est clair. D'ailleurs il n'y a pas une efficience, il y a un ensemble d'efficiences. Il y a l'efficience du cadre dirigeant, celles des cadres et celles de tous les collaborateurs qui participent à un projet. Il faut pouvoir mettre toutes les efficiences en ligne et cela de la manière la plus fluide. Chacun a sa propre efficience et sa propre gestion de ses ressources, c'est la mise en cohésion de tous qui permet d'évoluer au mieux dans le rythme malgré tout contraint qu'est celui de l'entreprise.

GP : Vous avez mis en avant cette question de fluidité, pourrait-elle être un critère du coup positif pour percevoir la juste coordination entre les actions des uns et des autres ?

PB : La fluidité est induite dans l'efficience. On ne peut pas être efficient si on n'est pas fluide. C'est-à-dire qu'on ne peut pas gérer des ressources avec des à coups, sans tomber dans un mode de management brutal, donc contre-productif.

Dans le cadre d'une préparation annuelle de l'activité, une feuille de route comprenant les actions de développement, les ressources utilisables du système, la déclinaison des actions récurrentes et des actions commerciales à mettre en place, était déclinée lors d'une réunion avec mes N-1 et N-2. L'encadrement devait alors s'emparer du sujet, se l'approprier pour diffuser, branche par branche, auprès de l'ensemble du personnel. Le système d'adhésion global devait être solide car ceci déterminait la vitesse à laquelle nous pourrions fonctionner tout au long de l'année, sans heurts.

GP : Vous voulez dire que chacun devait digérer, absorber dans sa propre activité le surcroît de travail. Vous soulignez donc l'importance de prendre en compte les conséquences d'un changement commercial, ici un appel d'offres, sur le plan de l'activité de travail et sur les individus ?

PB : Bien sûr là on parle d'un changement commercial, mais un changement informatique, c'est une année pour digérer cela. C'est extrêmement lourd, il faut donc faire accepter le budget, expliquer comment il avait été arrêté, faire adhérer l'ensemble du corpus social à la vitesse de l'entreprise de l'année, à sa vitesse de développement ou sa vitesse de digestion. En sous-jacent il y avait les modifications à prendre en compte, les éventuels recrutements ou pas, les différentes formations à mettre en place, pour que tout rejoigne le bon rythme.

Et il y avait enfin, une autre dimension un peu plus triviale qui était faire adhérer le corps managérial à ce qu'on allait pouvoir faire ou non en termes de rémunérations. Si les personnes n'adhéraient pas à l'ensemble de la politique cette année là, ils n'étaient pas capables de défendre cette politique. Il y avait des années fastes et d'autres moins.

Pour terminer, il y a une troisième partie à intégrer, c'est la gestion de crise. Pour être efficace dans ce domaine, il faut être capable de gérer les chocs de certaines crises sans perturber la vie sociale. Il faut donc aussi disposer des réserves humaines, de processus particuliers avec quelques collaborateurs sous astreinte qui eux seront fortement impactés. Ils seront capables de se mobiliser rapidement, au delà de leur quotidien. Deux exemples de gestion de crise :

Celui d'une panne sur une tour aéro-réfrigérée avec un risque de légionellose, qui impose une réaction immédiate et peu importe que cette panne se produise un dimanche ou non. Le périmètre de sécurité doit être mis en place et le sujet traité. C'est alors toute une chaîne d'intervenants y compris sous traitants qui se mobilisent.

Et celui de l'intervention sur des accidents graves. Là aussi la gestion de crise est immédiate, car d'autres acteurs externes interviennent, pompiers, police, etc. et il faut répondre de façon immédiate. Par exemple un ascenseur qui se décroche un 31 décembre à 23 heures nécessite la mobilisation d'un groupe de collaborateurs pour agir dans la nuit. Mes cadres et moi étions sous astreinte permanente. Cela ne doit pas perturber le fonctionnement ni le rythme de l'entreprise, ni les autres collaborateurs, hors cellule de crise, qui ne seront informés que le lendemain matin.

Tout ceci pour dire que dans le macro-bio rythme d'une entreprise, il existe 3 rythmes principaux : celui du quotidien, celui du développement, celui de la gestion de crise.

GP : Nous voudrions terminer par deux choses. Vous avez parlé des changements qui impactaient l'entreprise, commerciaux ou technologiques. Si nous nous plaçons du point de vue des intervenants extérieurs qui interviennent sur la gestion du temps, il est souvent question d'outils et de méthodes pour optimiser la gestion du temps face à ces changements importants. Quel est votre avis sur ces outils ? Et pour aller dans le sens de nos précédents échanges, diriez-vous que l'appropriation de ces outils nécessite un vrai apprentissage, et que c'est cette appropriation plutôt que l'outil en lui-même qui est important ?

PB : Je suis d'accord avec vous, c'est l'appropriation des méthodes, des outils et plus encore de cette philosophie qui est fondamentale.

La gestion du temps c'est pouvoir mettre en œuvre une vision sur le long terme. Là je suis d'accord pour parler de temps et non plus de rythme. Je le répète, pour moi le temps mesure l'évolution alors que le rythme mesure le mouvement. Ces notions se complètent mais ne doivent pas être confondues. Malheureusement j'ai vu beaucoup d'intervenants extérieurs promouvoir des instruments de gestion du temps qui se rapportaient en réalité à la gestion du rythme.

Il me semble donc utile de fixer les idées là-dessus, à défaut de quoi nous verrons encore souvent des déformations brutales d'entreprises imaginées par des tiers. Par l'adhésion du collectif, on peut dilater une entreprise sans la déformer. Il faut respecter son histoire, son système de valeurs, son biorythme naturel. Ce qui n'interdit pas au contraire d'innover, de se développer, d'être imaginatifs mais toujours dans l'adhésion de l'ensemble, ou en tous cas du plus grand nombre.

GP : L'adhésion c'est la décision d'accepter le nouveau projet ?

PB : L'adhésion, oui c'est une bonne formule à condition que cette décision soit totalement éclairée sur l'ensemble des conséquences du projet.

GP : L'individu va, lorsqu'il adhère, organiser plus facilement ses propres actions ?

PB : Bien sûr ! Dans les méthodes pour le changement, il n'y a finalement qu'une méthode, c'est celle qui consiste à créer les conditions de l'adhésion collective (ou du plus grand nombre). Il faut bien vérifier si l'adaptation va être utile à l'efficience globale, et ensuite emporter l'adhésion des équipes sur cette efficience là. La résistance au changement est presque toujours le résultat d'un mauvais éclairage du sujet.

GP : Face aux problèmes rencontrés par vos cadres dans la gestion du temps, quelle est la part que vous accorderiez aux consultants, auditeurs ou sociétés de conseil extérieurs, et quelle part donneriez aux outils ou aux méthodes pour résoudre cette question managériale de la gestion du temps ?

PB : J'ai souvent eu recours à un réseau de consultants qui travaillaient avec nous. L'œil extérieur, le discours extérieur sont de bonnes choses, à la condition que ce ne soit qu'une assistance neutre émanant d'un point de vue indépendant, et permettant d'éclairer la décision du management. Ceci devient une mauvaise chose lorsque ces consultants écrivent sous la dictée du management, sans libre arbitre, juste pour faire écran. Au delà de l'aspect immoral, c'est l'échec assuré car le corpus social ne peut adhérer à un tiers dont il sait qu'il n'est qu'éphémère dans l'entreprise.

La conduite du changement ne peut être pilotée que par le management de l'entreprise, mais l'aide d'un tiers peut bien entendu être précieuse, et condition que les règles du jeu soient clairement établies, que le consultant conserve son libre arbitre et sache prendre le risque de la contrariété, c'est à dire qu'il ait le courage d'exposer tous les points de faiblesse d'un projet, les incapacités à le mener, les blocages à venir, etc.

GP : Donc vous soulignez l'idée, que le consultant, formateur, auditeur ou cabinet conseil, quel qu'il soit, soit autonome et n'arrive pas avec des contenus tout faits, base son analyse de la gestion du temps, sur la compréhension de l'activité réelle de l'entreprise, et que du coup, son rôle se place au niveau du conseil neutre, extérieur pour construire ce recul dont vous parliez au tout début ?

PB : La méthode attendue implique qu'une fois l'idée générale évoquée et l'évolution vers laquelle on souhaite aller, on lui laisse carte blanche pour s'imprégner. Cela veut dire qu'on lui laisse le temps d'aller dans les équipes avec un temps suffisamment long, car lui ne fait pas partie du secteur d'activité et il doit en intégrer le rythme.

Donc cet auditeur va s'approprier le secteur d'activité, puis les compétences nécessaires, puis des biorythmes. Et une fois qu'il aura fait son rapport « d'étonnement », il pourra faire part de son constat « Votre entreprise est mature à cet endroit, elle ne l'est pas à cet autre endroit » - « si vous voulez aller dans telle orientation il faudrait mettre en place telle ou telle action. » - « Voilà vos forces et vos faiblesses »…

GP : Vous avez bien parlé de rapport « d'étonnement » ? Vous mettez en avant la capacité du consultant à s'étonner ?

PB : Oui ! Mais pas seulement pour un consultant. C'est une méthode très courante dans les grandes entreprises pour les cadres qui arrivent et auront un rôle auprès du top management. Ceci fait aussi partie de son imprégnation de la culture d'entreprise. Pendant deux mois il va partout, et rédige à destination du dirigeant, ce qu'on appelle un rapport « d'étonnement » : « J'ai constaté ceci ou cela… » C'est pris en compte, ou non, mais c'est un regard neuf. Et c'est très riche car cela fait émerger un certain nombre de sujets, que personne ne voulait, ou de pouvait voir par habitude. S'agissant d'un consultant c'est exactement la même démarche et à partir de son rapport d'étonnement, on regarde si le projet envisagé est faisable à 100%, à 90% ou à 60%, quels sont les pré-requis ou les adaptations à mettre en place avant de commencer le changement.

GP : En fait on lui confie une tâche à faire, mais pour laquelle il n'a pas tous les moyens pour la mener à bien ?

PB : Mais il y a aussi une dimension éphémère dans la propre activité du consultant. Certains arrivent à s'imprégner rapidement et en profondeur du secteur d'activité et de ses rythmes. D'autres n'y arrivent pas et délivrent des préconisations intenables. Heureusement certains grands cabinets sont organisés par activités et dans ce cas sont crédibles.

GP : En fait si nous devions résumer le rôle que vous donneriez à des personnes extérieures, vous souhaitez qu'ils puissent avoir les compétences que vous avez pu illustrer dans votre gestion du temps, et qu'ils captent vos rapport au temps dans votre activité. Cela demande presque un double recul, sur ses compétences à lui et sur les compétences des personnes qu'il rencontre. Est-ce que vous attendez de l'auditeur ou du consultant cette capacité à comprendre les enjeux humains à tous les niveaux des acteurs d'une entreprise ?

PB : Absolument, c'est même par là que cela commence. Dans la banque d'affaires il existe des sortes de « consultants permanents » salariés de la banque et qui interviennent au niveau des grands dirigeants, et qui n'ont parfois qu'un ou deux clients. Mais ils endossent presque le rôle de secrétaires particuliers, mobilisables presque 24h/24h et 7/7. Ce sont les « Senior Bankers ».

Ils sont au premier rang des décisions du dirigeant, parfois même avant le directeur financier. Ces auditeurs, puisqu'ils faut les assimiler à cela, seront capables d'accompagner une opération de croissance externe à l'étranger, d'initier une levée de fonds sur les marchés financiers, mais aussi d'accompagner le dirigeant avec lequel ils ont une vraie relation de confiance, sur des choix complètement privés.

Là, ces senior Bankers ont complètement intégré le rythme du grand dirigeant. Ils se comprennent.

GP : Vous parlez d'un niveau de collaborateur payé mais informel, un auditeur capable de créer avant tout une relation de confiance ?

PB : Sans cette relation, c'est juste impossible

GP : Et cette relation de confiance, vous la basez sur la capacité à être à tous ces niveaux de compréhension, intégrant cette question notamment du rythme pour revenir sur notre thème ?

PB : Oui la relation de confiance est essentielle. Mais il y a un autre point que j'aimerais évoquer. Nous avons beaucoup parlé de la relation dirigeant/collaborateurs au sein d'une même entreprise, mais il existe également des relations particulières entre dirigeants ou PDG d'entités juridiques appartenant à un même groupe. J'aimerais évoquer cette relation, dangereuse sur le thème que nous évoquons, entre un dirigeant et celui du groupe qui serait en quelque sorte son N+1. Ce dirigeant de haut niveau a un biorythme « pollué » par son statut social. Il est le numéro 1 du groupe, et il est, par son positionnement hiérarchique, forcément plus intelligent ou compétent que vous. Cette perception, est avant tout issue d'un formatage social. Et il va très souvent vouloir en faire la démonstration lors des rencontres, en vous montrant, avant que vous n'ayez fini de parler qu'il va plus vite que vous quant aux conclusions à tirer. Ce que je dis n'est pas négatif, au contraire, par cette attitude il vous signifie que le sujet l'intéresse et qu'il veut l'amener plus loin que vous. Mais la tendance à user de la posture supérieure dans laquelle il se trouve est forte, et il en fait généralement la démonstration dans les échanges avec vous, en allant parfois trop vite. Ce qui peut amener une situation d'échec pour les deux participants

Lorsqu'un sujet est à exposer à ce « N+1 spécial », il faut être capable de décrypter sa vitesse de compréhension, sa capacité d'écoute du moment, et agir en amont pour connaître son état d'esprit. L'organisation de son biorythme, du temps nécessaire et de la méthode que l'on va employer, de son discours et de ses idées est essentielle. Ces personnes sont en permanence sous extrême pression, et si on souhaite faire passer une idée, il faut qu'elles soient au repos mental et en situation d'ouverture.

GP : Vous parlez ici de votre relation avec un N+1. Est-ce que finalement ce n'est pas aussi le cas pour les N-1 vis-à vis de vous ?

PB : Si sauf que les conséquences sont différentes selon le niveau de collaboration. Ma relation avec les N-1 était une relation de proximité. C'était une entreprise de 400 personnes, donc petite à la taille du groupe. La relation directe avec mes N-1 était plus simple et j'étais capable de faire marche arrière. Quand je vais voir mon « N+1 » c'est beaucoup plus délicat parce que si je ne bâtis pas mon discours, il va vouloir être dans la démonstration de son rôle, et avoir la tentation de s'emparer d'un seul des éléments de la discussion, puis de m'amener au bout par autorité, et faire de sa vérité hâtive « la vérité absolue ». Dans ce cas, soit on a le courage d'apporter une certaine contradiction, de revenir en arrière avec les risques que cela comporte, soit on se trouve dans une impasse totale.

GP : Est-ce que nous pourrions le traduire d'une certaine manière ? Un des modèles que nous développons au niveau de l'observatoire, ou du moins qui est un des supports à nos réflexions sur le temps, avance l'idée qu'une action mentale s'organise selon les mêmes principes qu'une action physique. En tout cas il y a l'idée que notre activité mentale s'organise au même titre que notre activité physique. En vous écoutant nous avons l'impression que vous soulignez la difficulté de concevoir mentalement, puis physiquement votre propos quand vous allez voir le dirigeant du groupe, mais que lui peut prendre, ou se saisir de votre objet, pour prendre une métaphore physique, d'une manière partielle parce que lui n'a pas vu le but de l'action. Il va se saisir de l'objet d'une certaine manière pour se réapproprier une relation de pouvoir par exemple et en faire autre chose.

PB : Complètement !

GP : Et du coup l'objet même de votre discours devient complètement contre-productif. L'objet, tel que vous, vous l'aviez défini, n'est plus en lien avec la tâche que vous vous étiez assignée ?

PB : Tout à fait, cela peut même être du coup contradictoire et destructeur pour soi. Et la difficulté c'est de pouvoir lui dire « je crois que vous n'avez pas bien saisi ». A ce moment on joue avec des égos extraordinairement puissants.

GP : Est-ce qu'on pourrait dire que la difficulté pour le N-1 consiste à présenter les choses de telle manière que le N+1 appréhende rapidement, en fonction de son biorythme, les différents éléments de l'objet en question ?

PB : Il faut connaître son mode de fonctionnement, ses éléments de langage, les choses à laquelle il va pouvoir se raccrocher. Connaître ses tics verbaux, c'est important même si cela paraît de la petite méthode. C'est ce qui va permettre d'ouvrir la discussion.

GP : Vous souligniez à un moment donné que, en tant que cadre, vous analysiez vos propres ressources pour organiser votre activité. Vous dites là, que dans le cadre de cette co-activité, il faut aussi appréhender rapidement, pendant la discussion, les ressources telles qu'elles sont mobilisées par le super dirigeant ou N+1, afin de faire les réajustements nécessaires ?

PB : Il vaut mieux les connaître à l'avance car on entre là dans un champ hyper contraint humainement.

GP : Pour un auditeur externe cela doit aussi l'amener à intégrer les différents niveaux de ressources utilisées par les acteurs rencontrés ?

PB : Absolument et dans certains domaines, l'auditeur externe va jouer aussi un autre rôle. Il peut aussi accepter de porter le mauvais message, voire d'en être l'initiateur. On pense notamment aux plans sociaux. Mais on entre dans la face sombre des jeux dirigeants/consultants. Sans commentaire !

GP : Bien ! En tout cas merci pour ce long échange et tous ces propos qui nous font dire que la notion de temporalité est une notion centrale dans la gestion des ressources humaines.

PB : Merci également. Et j'insisterai pour conclure sur le fait que pour moi, il s'agit plus d'une question de rythme dans les activités, en fonction de ce que nous faisons, que du temps qui est une donnée fixe, un mètre étalon. Usain Bolt est capable de courir pendant 200 m à des vitesses incroyables parce qu'il aura construit une efficience avec l'entraînement, il aura maximisé ses ressources, alors que dans un autre espace temps, un coureur de marathon sera capable de courir moins vite, mais beaucoup plus longtemps en utilisant ses ressources d'une autre manière, toujours efficiente.

GP : Ce qui importe donc ce n'est pas tant le temps, que l'impact de cette variable sur nos activités, où le rapport entre action et efficience se construit avec la notion de rythme.

PB : Tout à fait ! Merci !

Lettre sur le rythme et l'organisation temporelle de l'action

Gilles Plunian — 2017-01-22T13:26:00Z

Cher Monsieur,

Pour éclairer mon intention première, permettez-moi de vous exposer tout d'abord les raisons de mon intérêt pour le temps, puis celles qui me font penser que le modèle que nous développons pourrait apporter des éclairages à cette question du rythme.

Je fais partie depuis peu d'un réseau de consultants Espace/Temps, doté d'un observatoire du temps, et qui souhaite développer les réponses que ses membres peuvent faire auprès des entreprises et partenaires sociaux sur la question du temps. Ma posture d'ergonome intéressait ses membres, de même que ma motivation à me plonger dans les fondements théoriques des différents champs de recherche ou de réflexion.

La première étape qui m'apparaissait pertinente était de faire une revue de questions, ou une recherche bibliographique, sur la temporalité. Je me suis donc attelé à la lecture d'un certain nombre d'ouvrages. J'ai pu ainsi lire entre autres, Harmut Rosa, Étienne Klein et l'ouvrage « Où est passé le temps ? » dans lequel vous avez écrit votre article « une rythmologie politique ». C'est là que j'ai pu voir le terme de rhuthmos qui fait l'objet de vos recherches, et qui m'a incité à écrire sur le site.

La problématique que je pense poser dans cette revue de questions, et éclairer à partir de toutes ces lectures (mais il y a encore beaucoup à lire !) est que le temps n'est un problème qu'en apparence, et qu'il faut se pencher sur la façon dont nos actions s'organisent en prenant en compte les problèmes que nous avons à résoudre, y compris celle de la temporalité, mais pas seulement…

Je pense aussi avancer l'idée que la façon dont s'organisent nos actions, physiques et/ou mentales, ne peut cependant pas être posée, sans qu'y soit associée la notion de cohérence et d'efficience. Cohérence dans la façon dont on doit résoudre tous les problèmes liés à l'action, et efficience qui est au cœur de la recherche de l'homme comme effet sur lui et les autres, et qui résulte du résultat de cette action.

Concernant la façon dont certains auteurs posent la question du temps, je pense que l'isoler des activités humaines, en ne concevant le problème qu'à partir de concepts ou de métaphores temporelles sans changer de paradigme comme vous le soulignez, rend l'exercice difficile sinon impossible. On en fait en réalité un objet immatériel, un concept, qui n'est abordé que par la sphère mentale et que l'on ne peut concevoir pleinement tant qu'on ne le rattache pas à l'action réelle organisée dans les interactions de l'individu avec les éléments de la situation, temporalité incluse. Et le problème n'est peut-être plus uniquement le temps, mais aussi l'effort lié à l'action.

Avant de citer rapidement en quoi je pense aussi que la question du rythme répond de façon critique au positionnement sociologique mis en place par Harmut Rosa, permettez moi de vous dire deux mot donc, du modèle de l'activité dont je parlais plus haut.

Je développe, dans mon activité professionnelle, un modèle de l'activité physique où le « temps » se retrouve au cœur d'un système de principes organisateurs de l'action, à partir desquels on peut faire les liens dans ce qui l'organise justement, ou non, avec les éléments de la situation dans laquelle un individu se situe.

Pour situer le contexte de ce modèle, disons que nous nous penchons, moi et mes collègues, et depuis des années, sur les questions de santé physique et mentale au travail. Et parmi les pathologies étudiées, qui sont aussi les plus fréquentes dans nos sociétés occidentales, nous cherchons à participer à la résolution des troubles musculo-squelettiques et des troubles psychosociaux. Mes études au Cnam de Paris m'ont amené à agréger un certain nombre de connaissances (Mauss, Bril, Bernstein, Vygotski, Berthoz, etc.) qui m'ont permis de développer et de continuer à développer ce modèle depuis quelques années.

Ce modèle partait de l'idée de montrer ce qu'il y a de commun dans toutes les actions, notamment motrices au départ, qui étaient susceptibles d'entraîner des pathologies vertébrales. Le paradigme à l'époque était fondé sur l'approche du risque et sur des contenus présents dans les formations « Gestes et Postures » qui étaient dogmatiques et simplistes dans leurs représentations sociales (plier les genoux et garder le dos droit !). La seule action qui était représentative du problème abordé était, et est toujours, le soulèvement. Autant dire qu'on était assez loin de ce que pouvait suggérer Marcel Mauss avec son article sur les techniques du corps, et souligné par Lévy Strauss, à propos de l'intérêt à étudier ces techniques du corps pour accéder à toute l'étendue des sociétés humaines.

Ce modèle, lui, part de l'organisation de l'action et prend appui sur 5 principes qui s'appliquent, non pas à un geste en particulier donc, mais à toutes les actions. Le plus important est que nous avons constaté à quels points ces principes sont en lien, de façon systémique, et font que, s'il y a cohérence dans les problèmes résolus il y a efficience, alors qu'une incohérence va être potentiellement source d'une action « mal faite », et donc participer à la dégradation de la santé. Nous en avons fait du coup une représentation sous une forme pentadique. Les cinq principes sont reliés entre eux.

Ces principes renvoient aux problèmes que doit résoudre un individu dans la réalisation d'une action. C'est ce que nous appellerions la « technique » au sens de Mauss, qui pour nous est alors plus qu'une technique. Ces principes renvoient à l'organisation de ce que doivent faire les parties du corps, l'ensemble du corps participant à chacune des actions.

L'un des principes renvoie vers la prise (ou point d'action sur l'objet, matériel ou immatériel) ; un autre vers le placement à la distance optimale par rapport à l'axe de l'effort (physique mais aussi mental au sens de Vygotski) ; le troisième renvoie à la stabilité à rechercher et nécessaire à l'action ; le quatrième renvoie vers le positionnement ou le placement du corps dans les angles de moindre effort ; le dernier renvoyant lui, et nous y arrivons, à la coordination de l'action aux timing, vitesse et tempo requis. Il s'agit, toujours, d'une suite d'actions qui se fondent les unes dans les autres, et qui donne alors une « activité » souvent difficile à percevoir dans ces détails, lorsque nous la regardons de trop loin socialement.

L'important est de considérer, pour notre propos, que le temps n'est pas uniquement une donnée extérieure à l'homme que l'on devrait subir. Il caractérise aussi sa possible efficience. En fait le temps est difficile à appréhender car il est extérieur en tant que déterminant. L'homme en a construit une représentation linéaire, ou d'autres parfois, afin de se coordonner socialement. Ce faisant nous en avons fait un déterminant extérieur qui se retrouve présent dans toutes les réalisations humaines. Mais il est aussi intérieur comme nous venons l'écrire, et au cœur de l'activité. Le temps est partout. Il faut donc un point de départ autre que le temps pour s'en saisir. Nous pensons qu'entre l'extérieur et l'intérieur, c'est de l'intérieur que peut venir la solution.

Vous remarquerez donc que pour nous, la vitesse de coordination, qui peut résulter d'un apprentissage, ou de la cohérence avec les autres principes, occupe une place importante. Point d'efficience si la vitesse de coordination n'est pas juste, ni trop importante, ni pas assez. Elle peut donc être facilement un objet de discussion dans son rapport avec l'efficacité ou l'efficience de l'action.

La vitesse de coordination d'une action aboutit, lorsque nous considérons cette fois la continuité de toutes les actions constituant une activité humaine, à son rythme. Le rythme serait un peu à l'activité, ce que serait la vitesse, le tempo et le timing à l'action. Dès lors c'est la coordination des actions continues qui est intéressante, dans ce qu'elle crée par son efficience, sur l'homme et les autres hommes. L'un des critères d'évaluation de cette efficience est le rythme. On pourrait rajouter aussi la fluidité qui renvoie, comme critère, à la perception visuelle de cette cohérence et de cette efficience, ou encore la beauté, critère d'une certaine désirabilité visuelle et sociale de l'activité ou de l'action.

Pour terminer sur cette présentation théorique très rapide, les liens entre les principes montrent que si la coordination est à travailler, elle n'est possible qu'à condition que les autres principes soient respectés. Cela veut dire que la vitesse de coordination est liée intimement aux autres principes, par exemple à la distance optimale par rapport à l'axe de l'effort. L'un ne va pas sans l'autre, et sans tous les autres principes. Le rapport espace/temps est ainsi directement représenté dans ces principes, de même que le propre rapport de l'individu, par son placement par exemple. Certains ouvrages ne vont ainsi pas au bout des choses en ne considérant le temps, que par rapport au temps. Le temps est un déterminant, certes, mais il est aussi et surtout un constituant de l'activité humaine en lien avec l'effort à fournir.

L'organisation de l'action ne serait pas complète si nous ne faisions que rester au niveau de l'action, sans chercher les liens avec ce qui pose problème, ou au contraire facilite l'action au niveau de la situation. C'est pourquoi nous avons modélisé les éléments de la situation, où l'individu trouve toute sa place, sous forme de cinq éléments à nouveau, en lien les uns avec les autres, et qui s'articulent tous, à partir de la pointe de chaque principe organisateur. Un principe, par exemple la vitesse de coordination peut ainsi voir ce principe mis en difficulté à cause d'un ou plusieurs déterminants issus de ces cinq éléments.

Pour revenir, pardonnez la longueur de mon argumentation, au positionnement de Harmut Rosa. Une des limitations que l'on peut trouver dans son ouvrage se trouve dans le fait qu'il reconnaisse que les « travaux sociologiques » peuvent être parfois éloignés des considérations des hommes auxquels ils s'intéressent. Les travaux sociologiques écrit-il, peuvent parfois s‘attacher à ne chercher à démontrer que les seuls concepts sociologiques, tournant ainsi parfois un peu en rond. Et il écrit qu'il faut rapporter ces travaux éventuels au point de vue tel qu'il peut être vécu par l'homme, et qui fait que cela lui procure une vie bonne. (N'ayant pas l'ouvrage sous les yeux, je ne suis peut-être pas fidèle à sa pensée et à son écrit).

Mais à aucun moment il ne cherche (car trop éloignée de la distance optimale pour faire les liens ?) à préciser ce qu'est une vie bonne, concept issu de la philosophie sociale, ni ce qui l'organise chez l'homme. Et c'est à ce moment là qu'il s'empêche méthodologiquement de rentrer plus directement dans les activités, et de se questionner par exemple sur les conditions de l'efficience de l'action. Il reste sur la seule idée mentale et sociologique du temps et de l'accélération. Sans prétendre traduire parfaitement, votre pensée c'est un peu ce que vous précisez lorsque vous écrivez, « Tout en pointant des évolutions importantes, la sociologie du temps aboutit à une impasse éthique et politique, qui appelle une autre approche fondée sur le rythme. » (p. 133). Je pense que la sociologie du temps éclaire certains liens, notamment sociologiques, mais la sociologie n'est pas un modèle de l'activité humaine.

Si je reviens maintenant sur les raisons qui m'ont fait vous écrire c'est précisément du fait de votre positionnement en faveur de la question des rythmes des activités humaines, et qui trouve un écho fort dans notre modèle. Je m'attacherai à m'appuyer sur certains extraits de votre article pour développer des réflexions qui me semblent intéressantes de notre point de vue.

Vous écrivez notamment, « Or, ce genre de plainte oublie que des vitesses lentes peuvent être la cause d'une désindividuation ou de troubles pathologiques – comme on le voit fréquemment chez les personnes âgées ou en marge des réseaux. A l'inverse des vitesses rapides peuvent tout à fait permettre des individuations de bonne qualité – si les conditions techniques et sociales sont réunies. Tout est une question d'équilibre entre la vitesse permise par les techniques, la vitesse exigée par le néocapitalisme et l'organisation de notre usage du temps. » (p. 136).

La question se pose effectivement de la juste vitesse comme je l'écrivais plus haut. Mais pas uniquement la juste vitesse exigée par des déterminants extérieurs (comme la vitesse exigée par le néocapitalisme), mais aussi la vitesse juste exigée par l'efficience recherchée dans la réalisation de l'action, qu'elle soit physique (plus facile à percevoir), ou mentale (là c'est un peu plus compliqué du fait qu'il est difficile d'extraire l'action de raisonner, dans le maelström qu'est la pensée).

Car je pense qu'un des problèmes de perception concernant le temps, est le décalage chez les individus de la temporalité perçue, pour l'efficience d'une action physique en rapport ou vis-à-vis de celle concernant l'action mentale, et vice et versa. Actuellement aucun modèle ne fait les liens entre activité mentale et physique. C'est peut-être une des raisons de nos difficultés à « saisir » ce problème du temps. Notre modélisation se développe actuellement dans nos travaux et réflexions sur ce point précis. Certains auteurs pointent par exemple du doigt la difficulté (Pointer du doigt est une métaphore se rapportant au physique pour faciliter la perception qu'on cherche à donner aux autres de notre activité mentale) de percevoir d'autres points de vue sur le temps, du fait de nos automatismes mentaux, et donc langagiers, ou liés à l'écrit.

Là où il est question de paradigme c'est lorsque vous constatez que « A cet égard, on peut noter, tout d'abord, que ces phénomènes sont largement absents des pays émergents, comme la chine, l'Inde, le Brésil, et maintenant des pays arabes. »(p. 137)

Je pense aussi, en faisant le lien avec le paragraphe précédent, et notamment en m'appuyant sur l'article de François Jullien « Faisons confiance au déroulement face au devancement » dans le même ouvrage, que notre manière de penser, nos outils cognitifs, nos concepts nous sont propres et participent de notre difficulté à percevoir ce problème du temps. Oui, certains pays émergents ne rencontrent pas les mêmes phénomènes que nous. Peut-être soulignez-vous, vous d'autres raisons, mais je pense que certains de nos paradigmes sont à faire évoluer. Le dualisme qui imprègne nos esprits en est un bien sûr, mais aussi ceux présents dans nos méthodes. Cet article, donc, précise notamment la nécessité de « se mettre à distance » (cela renvoie vers un des principes organisateurs, mais aussi à la méthodologie ergonomique), de s'éloigner pour penser, pour réussir à se placer d'un autre point de vue, non imprégné de nos manières de penser le temps, celui « des chinois » ici. Le « principe organisateur de l'action de penser » de l'auteur s'est combiné à une méthode pour plus d'efficience. Cette méthode a structuré sa pensée mentale en fait. Pour revenir sur le fond, l'auteur souligne d'ailleurs à quel point le point de vue chinois est plus proche de l'action, en lien avec les saisons notamment, que nous. La sociologie reste elle à une distance trop importante, du point de vue de l'individu, pour appréhender, de l'intérieur, les activités sociales. C'est un point de vue incomplet et donc potentiellement avec un certain parti pris.

Je vous suivrai donc volontiers lorsque vous écrivez, « Ce qu'il nous faut comprendre aujourd'hui, ce ne sont pas tant les causes et les conséquences de l'accélération du tempo de nos vies, que la qualité très variable des différentes manières de s'individuer singulièrement et collectivement qui existent dans nos sociétés. Et cela passe par une étude de leurs rythmes. » (p. 142)

Oui, je pense qu'il faut aller vers l'étude de la façon dont nos activités s'articulent harmonieusement ou non rythmiquement. Car c'est un élément fort nous permettant d'évaluer celle-ci. Mais cela pourra se faire d'autant plus facilement, que nous pourrons aller vers un niveau élémentaire de l'activité et qui est l'action. Car dans certaines activités, l'action et son organisation peuvent être essentielles à la compréhension de la compréhension de l'organisation sociale de l'activité en question. C'est le cas par exemple dans la profession de boucher, où l'action de découper, le geste de désossage est au cœur du métier et de la filière, ou encore le swing chez les golfeurs. Chez ces derniers, la compréhension de l'implication d'un golfeur dans cette activité de loisir passe par notre compréhension de sa connaissance et de sa perception de la vitesse optimale de swing, mais aussi du rythme à trouver entre différents pans de cette activité (l'entraînement, la préparation, la routine avant un swing, le swing lui-même, ou encore l'action de profiter du moment présent).

Pour expliquer la difficulté que rencontre Rosa et d'autres à se saisir de cette seule question de temporalité, à partir de leur seul champ de connaissances, j'observe comme vous, la difficulté intrinsèque à comprendre toutes les activités humaines du fait de l'entrelacement des activités elles-mêmes, en lien avec le niveau singulier et collectif par exemple.

Les principales composantes des rythmes de l'individuation sont les rythmes corporels, les rythmes langagiers et les rythmes sociaux. Ce qui rend difficile leur saisie, c'est, premièrement, que tous ces rythmes sont entrelacés ; deuxièmement qu'ils impliquent toujours les deux niveaux, singulier et collectif ; troisièmement que la plupart d'entre eux relèvent moins de la conception métrique plus ou moins aménagée, que nous avons hérité de Platon, que d'une autre conception, beaucoup plus intéressante, qui existait en Grèce avant Platon et qui faisait du rhuthmos une « manière de fluer ».

Je pense que la difficulté réside notamment dans le fait que l'activité est difficile à saisir tant les choses s'emboîtent, et que nous sommes parallèlement confrontés à des dichotomies que nos bases théoriques ne suffisent pas à éclaircir, d'où des changements de paradigmes à faire, ou de modèle de penser et d'agir. Vous parlez du passage du singulier au collectif. Cela me fait penser à la dichotomie présente dans le rapport entre l'approche égo-centrée et allo-centrée, comment comprendre le passage de l'une à l'autre ? Mais aussi le rapport entre concret/abstrait, théorique/pratique ? Physique/mental ? Prescrit/Réel ? Automatisme/action spontanée ? Etc.

Prenons en une en particulier, celle du rapport entre Automatisme et Action spontanée. Peut-il y avoir des liens entre ces deux là ? Et avec les autres dichotomies ou termes ? Et comment les penser ou les mettre en discussion en faisant les liens entre eux ?

Sur automatisme/action spontanée, il y a un décalage temporel entre les deux termes, une distance qui s'est installée avec le temps et lié avec nos activités d'apprentissage. Un automatisme est une réponse qui s'est construite et qui a besoin de temps pour être ancré. Mais on constate qu'un automatisme est un support pour les actions futures mais peut être aussi un frein. Il engendrera potentiellement un usage facile, mais demandera aussi un effort certain lorsqu'on cherche à en percevoir la genèse. Nous n'avons plus conscience de comment il s'est construit.

Le fait de penser le rapport entre automatisme et son utilisation dans l'action pose donc potentiellement celle de la conscience ou non de son utilisation. Car si son utilisation est un frein à une nouvelle action, il faut percevoir, avoir conscience de ce fait. On retrouve alors le difficile rapport à établir entre Conscience/Inconscience, autre dichotomie. Mais là encore, il est aussi question de temps à passer pour que certaines perceptions arrivent à l'état de conscience, ou de distance à laquelle se trouvent certaines informations dans notre inconscient. Ici on retrouve encore le rapport Distance/Temps. On perçoit alors que ces trois rapports, temps/espace, conscient/inconscient, automatisme/action s'imbriquent, mais que des réflexions à partir de principes organisateurs, parce qu'ils modélisent ces problèmes de temps et de distance à résoudre dans l'action de penser, sont malgré tout permises.

Il me semble qu'il y a donc beaucoup de freins à la pensée pour penser autrement. Et je pense qu'une des voies royales consiste à se pencher sur les actions physiques, mais aussi mentales, au sens de Marcel Mauss, que vous citez (p. 143) et de leur organisation socialement partagée. Le terme de technique n'est pour moi pas le plus approprié, car socialement connoté, et seulement en rapport avec le corps pour le lecteur non averti, voire avec l'outil technique, et donc en opposition avec l'esprit. Peut-être pouvons-nous trouver là le faible intérêt relatif suscité par l'article de Mauss à l'époque, et souligné par Blandine Bril dans Le Geste technique.

Les principes organisateurs permettent justement de montrer comment cette organisation se fait en relation entre les ressources (toutes) des personnes en lien avec les éléments de la situation dans laquelle ils sont.

Et cette organisation concerne pour nous toutes les actions, notamment langagières, comme vous le soulignez également.

Il en est de même au niveau de l'activité du langage. Cette activité n'est pas déterminée par des structures linguistiques ou sémiotiques, qui en formeraient le cadre a priori ; ni du reste, par des flux de vitesse différentes ; elle est, elle aussi, organisée par des techniques qui sont autant de manières d'avancer dans le discours. (p. 143)

On voit dans l'exemple que vous citez, le fait que l'activité langagière est d'abord, et classiquement, perçue comme le support de la pensée par les « spécialistes ». Cette activité est donc « saisie » sous l'angle de la seule pensée, dans le rapport du langage aux signes, au lieu d'être saisie, en même temps, par son organisation mentale ET son organisation physique, ou technique selon Mauss.

Là où vous avez raison d'insister pour expliquer les raisons des transformations sociales, c'est lorsque, pour expliquer l'individuation, vous écrivez l'importance de considérer le niveau de l'action avec la nécessité de son organisation sociale.

Pour saisir ce qui se passe aujourd'hui, les sciences sociales doivent partir de ce qui constitue véritablement le « milieu » - c'est-à-dire non pas le cadre temporel de l'action ni l'action elle-même, mais l'action et son organisation, c'est-à-dire la manière dont se déroulent les activités corporelles, langagières et sociales, au cours desquelles les individus singuliers et collectifs apparaissent, se densifient, se défont et éventuellement disparaissent. (p. 146)

Dans le cadre de nos réflexions, nous essayons de clarifier ce que sont les activités sociales (enfin certaines) au regard du modèle de l'activité basé sur les principes organisateurs. Du coup, pour nous, les activités corporelles ont trait à l'activité physique ; les activités langagières ont trait aux actions de transmission (elles impliquent le physique et le mental en même temps) ; tandis que les activités sociales renvoient vers toute une typologie de co-activités entre les individus. Il manquerait, selon nous, à mettre l'accent sur une « activité » absente et que sont les activités mentales, réflexives (tournées vers soi ou son activité) qui renvoient vers le mental plus directement.

Nous pourrions donc classer et analyser les activités humaines, premièrement selon que les actions qui la constituent partiellement, ou totalement, soient avec une dominante physique ou mentale, et cela même si dans chaque action il y a toujours le physique et le mental. Et deuxièmement les classer selon leur finalité par rapport à l'activité sociale en question, telle que l'action de communiquer, de vendre, d'aider, etc.

Agir physiquement est ainsi une action physique, corporelle ou motrice, qui sollicite nos ressources physiques d'un point de vue de son organisation, mais qui doit s'accompagner d'une action mentale perceptive ou mémorielle plus ou moins automatisée au cours de l'action, elle-même organisée en fonction de la situation et de l'individu.

Par exemple swinguer au golf, c'est agir avant tout physiquement, corporellement donc, mais toujours avec l'aide du mental qui ne doit pas interférer, mais au contraire se mettre au service de l'action physique au moyen d'une disponibilité perceptive. Mais le swing, du point de vue d'un golfeur, ne peut être appréhendé par quelqu'un sans considérer son rapport à l'activité elle-même, au cadre organisationnel que peut constituer une compétition par exemple, ou sa perception de cette activité sociale dans la société actuelle. C'est bien « l'organisation sociale de l'action physique » qui importe.

Verbaliser est, dans ce cadre, une activité physique qui a pour objet de « penser », donc qui sollicite une certaine organisation de son action, notamment des automatismes cognitifs, mais qui ne peut se faire pour beaucoup, sans ce support physique que sont les automatismes langagiers ou posturaux.

Raisonner, c'est agir mentalement, mais toujours avec l'aide du physique, sur un signe ou concept, ou sur un « objet » immatériel (comme le temps). On ne peut ainsi que difficilement raisonner sans que le physique (par les automatismes posturaux et gestuelles) se mette au service de l'action de penser. On peut raisonner en marchant ou en courant, mais plus difficilement lorsque nous sommes dans l'obligation de résoudre des problèmes physiques en même temps.

Visualiser, dans ce cadre, est une action mentale qui ne peut se faire sans un rapport au physique (Visualisation du monde ou de l'action pour un sportif) et sans physiquement se mettre dans les dispositions pour le faire. Et cette visualisation a souvent pour objectif de faire abstraction du cadre dans lequel la personne se trouve, une compétition, et notamment de la présence de spectateurs. Il s'agit donc d'une action mentale, préparatrice à l'action suivante, à dominante physique celle-là. Là encore c'est bien « l'organisation sociale de l'action mentale » qui importe.

Agir sur l'autre au moyen du langage représente par exemple le résultat d'une action mentale, convaincre l'autre, qui s'appuie et se fonde dans l'action physique, et qui s'organise selon un certains nombre de principes (Définir par quel bout « prendre » l'objet de la discussion, asseoir l'activité langagière sur une certaine stabilité dans la démonstration, etc.). Mais l'intention de convaincre, qui est une des dispositions mentales propre à une activité sociale, ne peut s'appréhender sans questionner le rapport de l'individu avec cette situation sociale dans laquelle l'activité langagière se met en place.

C'est cette mosaïque d'actions qui composent nos activités, qui nous constituent, nous font et nous défont et font la pluralité de l'homme qui demande encore à être éclairé comme vous l'écrivez, « Le monde contemporain est composé – comme tous ceux qui l'ont précédé – d'une mosaïque de rythmes, de manières corporelles, langagières et sociales, qui interagissent en permanence les unes avec les autres, et dont l'évolution globale reste ouverte ».

Je terminerai en disant que dans cette mosaïque, la question centrale pour comprendre certaines évolutions pourrait être de définir comme s'articulent l'activité physique et l'activité mentale, les rythmes qui s'instaurent entre les deux, les décalages éventuels, en sachant qu'on ne peut les distinguer qu'au prix d'une certaine difficulté, qui est de penser le physique et le mental comme un tout.

Bien cordialement,

Paris, 26/10/2016

Flamenco como una metáfora organizacional

Walter Baets — 2011-03-22T14:40:42Z

Sommaire

Introducción

Música como una metáfora

El flamenco : sus características

El modelo integral de Ken Wilber

Flamenco : un concepto holitista

Un posible resumen del curso

Bibliografía

DVDs y CDs

Ce texte, extrait des Cahiers de recherche N° 2 – 2007 de l'école de management Euromed-Marseille, a déjà paru sur le site Social Science Research Network electronic library. Nous remercions Walter Baets de nous avoir autorisé à le reproduire ici.

Las seis cuerdas

Federico García Lorca

(Poma del Cante Jondo)

La guitarra,

hace llorar a los sueños.

El sollozo de las almas

perdidas,

se escapa por su boca

redonda.

Y como la tarántula

teje una gran estrella

para cazar suspiros,

que flotan en su negro

aljibe de madera.

Abstract : In this paper I would like to elaborate on the use of Flamenco (in all its characteristics) as a metaphor for an organisation, and in particular for a holistic organisation. Compared to other music styles, flamenco is much more of a holistic experience, in its rhythm, harmony, musical warmth, but moreover also in the fact that flamenco, at least according to some, is an expression of the spiritual. Flamenco can easily be doted with a multidimensional and transversal character. An initial discovery of flamenco might help managers and management students to better understand, but equally “feel”, the concept of the holistic company.

Introducción

En este trabajo me gustaría elaborar el uso del Flamenco (en todas sus características) como una metáfora para la organización, y en particular para una organización integral. Comparado con otros estilos musicales, el flamenco es mucho más que una experiencia integral, en su ritmo, armonía, calor musical, pero además el hecho de que el flamenco, por lo menos según algunos, es una expresión del espíritu. El flamenco puede estar sencillamente dotado de un carácter multidimensional y transversal. Un descubrimiento inicial del flamenco, podría ayudar a gerentes y a estudiantes de gestión a entender mejor, pero igualmente a “sentir”, el concepto de una compañía integral.

El uso de esta trabajo se aplicaría en un curso sobre “Liderazgo y desarrollo sostenible”, o “Metáforas en gestión” (ambos cursos son actualmente dictados en Euromed Marseille Ecole de Management) en los que el uso de la música como una metáfora no es nuevo. En este caso, una forma de curso debería hacerse a partir de esta asignación, incluyendo observar y escuchar realizaciones de flamenco, tales como la Misa Flamenca de Paco Pena, y/o el conocido filme Carmen de Saura. Esta visión es esencial para usar el flamenco como una representación, un sentimiento vivido de un evento integral.

La tradición oral del flamenco, mantenida viva hasta hoy, hace de esta música una primera opción para ser presentada como una tradición “vivida”, a lo largo de su significado. En ambos cursos mencionados arriba, nosotros ya hemos utilizado el experimento de la orquesta de BBC (explicado más abajo) como una metáfora para ilustrar el liderazgo. Y eso es por donde me gustaría comenzar este trabajo.

Música como una metáfora

De hecho, en la educación gerencial, al igual que en el entrenamiento creativo, la música es a veces utilizada como una metáfora, de manera tal de mostrar los conceptos complejos de los “humanos que interactúan”. En primera instancia, la gente que interactúa son compañías. Los gerentes se presumen de ser “líderes” para sus compañías, como es el rol de conductor o director. La orquesta BBC, y en particular su director el Sr Nierenberg, han publicado un DVD sobre una experiencia de una tarde notable. Ellos han invitado a un número de gerentes para tomar lugar en la orquesta, y Nierenberg les hizo experimentar diferentes tipos de organización, liderazgo, etc. Algunas lecciones fueron sacadas de todos estos mini-experimentos. La analogía sobre liderazgo era muy fuerte, pero el hecho de que la metáfora estuviera organizada alrededor de la posición y de su interacción con la orquesta. Por más que esta metáfora fuera muy fuerte para detallar los aspectos más importantes del liderazgo, fue débil en destacar la interacción organizacional y en particular su dimensión transversal e integral. La música y la forma (la orquesta) posiblemente no era tan rica como para ir más lejos (a pesar de haber sido un experimento fuerte). Nosotros desarrollaremos el argumento siguiente, la música flamenca puede jugar un rol para ilustrar particularmente su carácter transcendente de organización integral.

Donde el experimento de la BBC fue muy fuerte fue en el desarrollo de la metáfora de liderazgo. Me gustaría resumir algunas de las cualidades de liderazgo que este experimento ha manifestado.

Hacer música es manifestar muchas decisiones. En cada momento se debería balancear actividad con restricción. El éxito general depende de la habilidad del individuo para realizar su tarea. Un instrumento es parte del cuerpo, o yendo más lejos como se diría en flamenco, el cuerpo se convierte en un instrumento. Todos los sentidos están comprometidos y es un acto increíble de coordinación. En el nivel de un individuo, se podría hablar de un acto integral. Pero lo que se puede ver y decir (basándose en el experimento de la BBC) es sobre el nivel del equipo.

El éxito de tocar una pieza musical depende de la habilidad para trabajar en conjunto como equipo. Un sentido constante de conciencia, y esta es una característica típica de un grupo de flamenco. Haciendo referencia a Tottom (2003) : el flamenco es un arte individual, aun ejecutado en grupo. Aquí las lecciones de BBC van un poco aparte de lo que el flamenco como metáfora podría dar.

Aunque el vídeo sugiere claramente el papel interactivo entre el director de orquesta y la orquesta, y aunque ponga en evidencia el papel que tiene el director de orquesta que empuja adelante la visión, y aunque subraya el carácter auto organizado por la orquesta, queda basada intrínsecamente en una sociedad jerárquicamente organizada. El flamenco podría enseñarnos a nosotros más, pero antes de esto, vamos primero a acabar las lecciones sacadas de liderazgo.

El líder tiene una visión global, pero al igual la responsabilidad del podio. En casos extremos, la orquesta no necesita al director de orquesta, es auto organizado, basado en una red intensa de comunicación. El director de orquesta envía señales y recibe la música a cambio. La energía que es sentida con el compositor y es llevada más lejos por cualquier funcionamiento hecho después. La energía se encuentra en la gente y en la intención. El gerente crea el espacio para otros ; indica lo que debería hacerse y nunca corrige los errores que cometidos. El liderazgo es un empeño del que todavía no ha triunfado. Esta visión asume sin embargo que la cocreación siempre está basada en una imagen más amplia, que es abierta, organizada.

Aunque esta imagen del liderazgo sea fuerte, ignora la fuerza y el potencial de una organización en red, una organización holista. No supone que la gente experimente (sienta) la organización holística. Y es ese el potencial del flamenco.

Cante hondo

Antonio Machado

Yo meditaba absorto, devanando

los hilos del hastío y la tristeza,

cuando llegó a mi oído,

por la ventana de mi estancia, abierta

a una caliente noche de verano,

el plañir de una copia soñolienta,

quebrada por los trémolos sombríos

de las músicas magas de mi tierra.

... Y era el Amor, como una roja llama...

— Nerviosa mano en la vibrante cuerda

ponía un largo suspirar de oro

que se trocaba en surtidor de estrellas—.

... Y era la Muerte, al hombro la cuchilla,

el paso largo, torva y esquelética.

— Tal cuando yo era niño la soñaba—.

Y en la guitarra, resonante y trémula,

la brusca mano, al golpear, fingía

el reposar de un ataúd en tierra.

Y era un plañido solitario el soplo

que el polvo barre y la ceniza avienta.

El flamenco : sus características

El flamenco nació en Andalucía al principio del siglo 19. Está basado en el folklore y con claras influencias Árabes y Judías. Ciertamente que al principio era más un arte individual, que podríamos llamar arte urbano. Mientras el folklore está basado en lo colectivo (y no en el individuo), el flamenco es individual, pero no anónimo.

Según Vergillos (2002), el flamenco es una herencia personal. Es un arte contemporáneo, con una misión universal. Harnero de Velde (2001) sugiere que es una forma de arte « partido ». Muchos aspectos románticos lo vinculan, así como aspectos míticos. Trata problemas del diario vivir : el dolor, la soledad, el amor y la muerte.

Aunque la guitarra misma sea un instrumento más bien antiguo que data del siglo 16 (Saenz, 2000), apareció en el flamenco sólo después del canto y el baile, y naturalmente como un instrumento de solista.

Existen numerosas historias sobre los orígenes del flamenco y sobre sus lazos con los gitanos. Hay uno que particularmente me gusta, entre otros descritos en el libro de Totton (2003), después y hasta finales de los tiempos, soy un « Flamenco » . Mario Penna (italiano sabio) estudió George Borrow (1830) y buscó una base histórica del flamenco. En estos tiempos, los gitanos fueron a menudo llamados « Flemingo », en referencia a una nacionalidad. En particular después de la expulsión de los Moros fuera de Andalucía (1492), hubo un problema de despoblación (en el sur) en España. Un Bavariano, el Coronel Thürriegel se puso en contacto por Carlos III, en 1767, para traer a 6000 dignos granjeros Católicos de Alemania y de Flandes (« los alemanes y el flamenco »). Alemania y los estados flamencos se opusieron, de ahí necesariamente se debía encontrar a otra gente, vagabundos, mendigos, etc. A menudo se desplazaban y así es como « los viajeros libres » se convirtieron en los flamencos. Fue en 1860 que la palabra se utilizó por primera vez en el legado de la canción.

El flamenco pertenece al pueblo, y es en este respeto que realmente constituye una música « folc ». Además, la gente « vive » el flamenco (Totton, 2003), este esencialmente no es un arte de escena. El flamenco es naturalmente vivo, pero no es un arte público en prioridad. En el flamenco, verdaderamente no hay público pasivo. Y aunque el cantante no canta un soleares (por ejemplo) sino más bien por solea, indicando una « extensión » y sus armonías apropiadas. Basándome en la identificación de las cualidades que el flamenco tiene de Totton, querría dar las que tienen una pertinencia como la metáfora organizacional :

– Una característica de definición central es la reconstitución en una estructura.

– Mismo llevándose a cabo en el grupo, el flamenco sigue siendo un arte individual. Es un ejemplo perfecto « de agentes » individuales para crear juntos una realidad emergente, pero continuar al mismo tiempo comprendiendo su fin individual.

– El Flamenco comunica sentimientos fuertes, sin complejos. No se interesa en primer lugar por bellos sonidos o movimientos ; la fuerza y la fuerza de expresión son primordiales. Esto puede también ser observado en la guitarra rasgueada, que es según Cumbres de roca (2005) el elemento esencial cuando se toca guitarra flamenca.

– El Flamenco está constituido de ritmos fuertes y complicados ; el « compás » es central en el flamenco (neceserio, pero no suficiente). Según Diaz-Banez (2005) el « compás », la pulsación es una división cuantitativa y fundamental, el ritmo es una división cualitativa del tiempo.

– El Flamenco es una cultura que no está basada en la razón, sino en los sentimientos donde la emoción y el instinto dominan.

– La libertad de ser sí mismo, y « al infierno con el mundo ».

– Las dos últimas características tienen un poco de respeto compartido con el jazz.

La inmensa mayoría de estas características se van a reencontrar como componentes para decir que el flamenco es una aproximación holística, y a los que nos permite utilizarlo como una metáfora para la organización holística.

En El Olivo (1998), Félix Grande dice sobre Paco de Lucía, refiriéndose a su superioridad técnica :

Hay en la música de Paco de Lucía una soledad tumultuosa, una bravura radical, una impetuosa pena y una serenidad dramática. Sus variaciones pueden ser dolorosas y sus silencios un castigo, sus picados se disparen desde una especie de emocion calerica ; la velocidad de su tecnica no es unicamente una consecuencia de su disposicion anatomico, y sus horas de estudio, sino tambien, y sobre todo, el resultado de una furia comunicativa y anhelante, como si algo desde esa musica estuviera pidiendo a su vez socorro y justicia.

Claramente más importante que la técnica es la « furia comunicativa ». Inevitablemente, debemos mencionar el concepto de « Duende ». Edwards (2000) cita a Lorca, describiendo una realización de Nina La de los Peines : “Puso en tierra de un trago un gran vaso de anis y commenzo a cantar… con una garganta ronca… entonces la voz no jugaba mas, su voz era un chorro de sangre notable para su dolor y su sinceridad” , en el cual Lorca se refiere claramente a duende. Literalmente, duende es una suerte de aguda poltergeist. Pero Lorca define duende (en cuanto al flamenco) como una fuerza que sube dentro del intérprete « desde la planta de los pies », el espíritu de la tierra que chamusca al artista y produce una realización inspirada ; Una suerte de fuerza Dionisíaca, estrechamente conectada con la angustia, el misterio y la muerte, que repetía el intérprete y sin la que su derramamiento habría sido simplemente ordinario. (Lorca, 1933, Obra de Teoría de Duende).

Pero duende es también un fenómeno que se crea en el grupo de artistas y de aficionados. Un artista solo es incapaz de crear esta fuerza dada. Solamente juntos y esto puramente bajo un colectivo interno (no racionalmente visible), que el duende puede aparecer.

Una etapa siguiente es la relación que se establece entre el flamenco y la dimensión espiritual o religiosa. López Ros y Al-(2004) hablaron verdaderamente del flamenco como una religión, y ellos indican que la religión tradicional Gipsy (la cual habla sobre el flamenco) tiene muchas similitudes con las prácticas del hinduismo. Se puede encontrar una gran referencia en el trabajo de los grandes “Memoria del Flamenco” (2001). Cuando habla sobre el hinduismo, hace referencia a la dimensión espiritual, más que a la religión, y sobre esto me gustaría hablar.

En este punto, dejaremos el flamenco como “sólo” una expresión musical y nos introduciremos en la dimensión más “interna” del fenómeno flamenco. Las relaciones son peores con la saetas en la semana santa, aun son peores con los actos/arte del toreo.

Las saetas son características de la semana santa, son canciones que los cantantes cantan a la virgen. De hecho la semana santa sugiere conexiones estrechas entre el flamenco y la religión (debería decir la espiritualidad). La tradición de las saetas viene de los siglos 17 y 18, donde las “plañideras letanías ??” acompañaban en las procesiones funerales. Cantaban “playeras” que eran en ese momento sinónimo de siriguiyas ( Edwars, 2000). La saeta era cantada como una siguiriya. El significado social era que cristo era compañero del enfermo y la virgen era una madre afligida por su hijo. Aquí está claro (acorde con Edwards) que el flamenco es una parte intensa del espíritu (y no necesariamente de una religión). Música y camaradería comparten emociones creando una atmosfera como una religión en comunión con un estado cuyos miembros son una audiencia identificada no sólo con un cantante sino también con cada miembro. La relación cantante audiencia es comparable con la de un predicador y su congregación (también compara la naturaleza y el espíritu del evangelio). También con el evangelio(la relación predicador-comunidad) la retórica es importante y exagerada.

El cantante es la voz de las emociones de la audiencia, pero igual a la personificación de sus emociones.

Van de Velde (2001) ve en el flamenco mucho más que letras. Es el camino del pensamiento, del ser. Hay un fuerte foco de valentía, lucidez para deliberar sobre la vida, una lucha con la fatalidad de nuestras limitaciones, una lucha con la muerte. Sabemos que no podemos ganar o incluso cambiar la muerte pero lo desafiamos.

En resumen, el flamenco es un camino de vida, es multidimensional, co- creado, emergente, espiritual, todas las características de la organización integral.

El modelo integral de Ken Wilber

Quiero hacer referencia a uno de los conceptos de Ken Wilber, el cual en el enfoque de mi pensamiento, es muy práctico y útil. Él visualiza cosas que podemos llamar diferentes dimensiones de la imagen integral del mundo. La figura de abajo muestra un resumen del concepto de Wilber.

Los cuadrantes superiores se refieren al nivel individual. Los cuadrantes inferiores se refieren al nivel colectivo. Los cuadrantes izquierdos tienen que ver con la internacionalización del hombre (procesos, cosas) mientras que los cuadrantes de la derecha, nos hablan de la parte mecánica ( lo externa).

Se obtiene una imagen integral de acuerdo con Wilber, si todos los cuadrantes reciben suficiente atención. Etiqueta los cuadrantes de “yo” cuadrante, de “nosotros” cuadrante, de “su” cuadrante, de “sus” cuadrantes. Todos los cuadrantes tienen que vivir para poder lograr una vida, una observación, una investigación.

En el cuadrante superior derecho, estudiamos el fenómeno externo, por ejemplo cómo funciona el cerebro y cómo lo reducimos en partes muy específicas, como átomos, la reducción clásica. No fallamos por completo, hay una reacción para esta visión parcial diciendo que entremos y funcionamos como un átomo específico no nos permite entender el funcionamiento del todo. (la conciencia del hombre)

Lo que llamamos, el Corazón de la ciencia, acercamiento global, se encuentra en el cuadrante inferior derecho, que no es más que una de las cuatro dimensiones del holismo. Aquí uno puede pensar en un acercamiento sistemático (mecánico de los conceptos ecológicos, desarrollos sostenibles, etc.

Si realmente queremos entender lo que produce el cerebro, sólo lo podemos encontrar en la parte izquierda del diagrama. El cerebro causa, en el hombre, sentimientos, emociones, conceptos, etc. Esto es lo que se hace a diario.

No hay problema de cómo detallamos nuestro entendimiento de nuestra parte derecha, aun no dice nada sobre como el hombre piensa o siente. Conseguir las dimensiones en la izquierda, el clásico acercamiento es insuficiente.

La Comunicación es el único significado que intenta entender cómo la gente siente y qué emociones comprende. En la parte izquierda hay también una dimensión colectiva. Uno puede catalogarlo de “cultural”.

Tienen una compenetración que nosotros aceptamos como un grupo de normas y valores. Por tanto un entendimiento integral no puede evitar la dimensión individual y colectiva.

La ciencia clásica va completamente a la búsqueda de la “verdad” (identificar los mejores derechos) cada vez más vemos un acercamiento global al sistema en la ciencia : todo es funcional. La verdadera noción del hombre y sus emociones las cuales llamamos, una pequeña paradoja, el hombre es de carne y hueso, no nos da un entendimiento real de la verdad y justicia. Aquí yo quiero una atención especial de tres de los otros cuadrantes para darnos un entendimiento mas completo del dominio que nuestro pensamiento occidental nos permite. Mi objetivo es intentar un acercamiento más integral en nuestra gestión de la investigación y del entendimiento del fenómeno.

En el Corazón de cada uno de los cuatro cuadrantes, conseguimos una vez más una evolución natural de la física, vía biológica, psicológica y teológica hacia el misticismo. Trasladado a lo fundamental, vamos desde el asunto, vía vida, pensamiento, el alma hacia el espíritu. Estas exigencias dan más explicaciones pero hay en el libro de Wiolber un absoluto deber sobre ello.

Mientras resumimos este detallado diagrama que no es solo difícil, además no nos da un beneficio completo del diagrama. Me gustaría sin embargo intentarlo. El holismo consiste en un conjunto del “yo”, “nosotros” y “ellos”. Este es un rápido reconocimiento en cierta metamorfosis con el holismo tal como “arte reúne ciencia y espiritualidad” el “yo” “ nosotros” y “el” de Wilber. También se dice que las manos, cabeza y corazón dirigen al holismo. Esto también puede ser atribuido a Wilber y se dice sobre el flamenco.

Tres páginas del Poema del Cante Jondo

Federico García Lorca

Baile

La Carmen está bailando

por las calles de Sevilla.

Tiene blancos los cabellos

y brillantes las pupilas.

¡Niñas,

Corred las cortinas !

En su cabeza se enrosca

una serpiente amarilla,

y va sonando en el baile

con galanes de otros días.

¡Niñas,

Corred las cortinas !

Las calles están desiertas

y en los fondos se adivinan,

corazones andaluces

buscando viejas espinas.

¡Niñas,

Corred las cortinas !

¡Ay !

El grito deja en el viento

una sombra de ciprés.

(Dejadme en este campo,

llorando.)

Todo se ha roto en el mundo.

No queda más que el silencio.

(Dejadme en este campo,

llorando.)

El horizonte sin luz

estó mordido de hogueras.

(Ya os he dicho que me dejéis

en este campo,

llorando.)

Sorpresa

Muerto se quedó en la calle

con un puñal en el pecho.

No lo conocía nadie.

¡Cómo temblaba el farol !

Madre.

¡Cómo temblaba el farolito

de la calle !

Era madrugada. Nadie

pudo asomarse a sus ojos

abiertos al duro aire.

Que muerto se quedó en la calle

que con un puñal en el pecho

y que no lo conocía nadie.

Flamenco : un concepto holitista

Por ahora se debe ser claro en cuanto a que el flamenco puede ser descrito como un concepto holitista o de experiencia, y por tanto puede ser usado como una metáfora para ilustrar la organización holistista. Sin embargo, lo más interesante de usar el flamenco para la metáfora no es la apariencia teórica, sino más bien es la posibilidad del flamenco de tener personas con “experiencia” en el concepto holístico. Los DVD o CDS serían grandes herramientas para ver a personas experimentadas en la experiencia del flamenco y por su puesto aún mejor en la interpretación de la vida. Es más uno puede imaginar una actuación de flamenco que sería usada como herramienta pedagógica, como la orquesta de la BBC hace alrededor del liderazgo. Con el fin de apoyar tal experimento, deberíamos finalizar íntegramente que tenemos que aprender del flamenco con el modelo holístico de Ken Wilber. Tal integración puede verse como sigue a continuación.

Una buena actuación de flamenco tendrá en cuenta los cuatro cuadrantes. Algunas experiencias pedagógicas sobre el flamenco, deberían tarde o temprano contener los cuatro cuadrantes. Aprendiendo flamenco no sólo puedes un mundo al “aire libre” (el lado derecho de los cuadrados) viviendo y aprendiendo dentro de la cultura andaluza, por ejemplo puede contribuir fuertemente al desarrollo de los cuadrados izquierdos. Pero sobre todo, toda buena actuación de flamenco contiene algo de los cuatro cuadrantes, es una buena metáfora de la organización holística o compañía.

Un posible resumen del curso

Un posible resumen del curso para una sesión (de 4 horas) sobre (Flamenco como una metáfora de las organizaciones” puede toscamente verse a continuación.

1- escuchar algo de música flamenca como un intento de identificar el flamenco (30´)

2- el dvd de la BBC y análisis de los liderazgos (90´)

3-una pequeña parte del dvd de Saura (con otro intento de los estudiantes para identificar las características del flamenco) (30´)

4-explicación de las esencias del flamenco (20´)

5- flamenco con un concepto holistista (20´)

6-un dvd y/o cd tales como Misa flamenca más dar análisis (20´)

7-preparación de un trabajo : aplicaciones en la compañía (30´) para ser trabajado después y entregado.

Bibliografía

Diaz-Banez J M, « Génesis y compás en el flamenco : Una aproximación desde la ciencia », El Olivo, Enero/Febrero 2005

Edwards G, Flamenco, Thames & Hudson, 2000

El Olivo, Un Arco Iris Flamenco, 1998

Granados M, Teoría Musical de la Guitarra Flamenca, Vol 1 y 2, Casa Beethoven Publicaciones, 1998

Grande F, Memoria del Flamenco, Galaxia Gutenberg, 2001

López Ros S R, Reyes M, Munoz J, Garcia P, « The Gipsy Religious Experience as a Bridge Between East and West », Parliament of the World's Religions, Barcelona, July 2004

Saenz J J, Diccionario Técnico de la Guitarra, Ediciones Musicales Mega, 2000

Torres N, Historia de la Guitarra Flamenco, Almuzara, 2005

Totton R, Song of the Outcasts, Amadeus Press, 2003

Van de Velde W, Flamencoschetsen, Uitgeverij P, 2001

Vergillos J, Conocer el Flamenco, sus estilos, su historia, Signatura Ediciones, 2002

Wilber K, A brief history of everything, Gateway, 2001

DVDs y CDs

Morente E, Misa Flamenca, BMG Ariola, CD, 1991

BBC, The Money Programme Lecture, Nierenberg and the BBC Orchestra, DVD, 1999

Pena P, Misa Flamenca, DVD, Kultur, 1991

Rito Geográfico del Cante, Libros-DVD, XII Tomes, RTVE

Saura C, Carmen, DVD, Suevia Films

Cooperation Without Coordination : Influence Dynamics and the Emergence of Synchrony in Inter-Organizational Networks

Jason Davis — 2011-03-17T13:55:07Z

Ce texte suggère l'émergence d'une problématique rythmique au sein d'une discipline où on ne l'attendait pas. Il a été publié pour la première fois dans les MIT Sloan School Working Paper (4743-09 – 08/04/2009) et est désormais accessible en ligne ici.

ABSTRACT

This paper explores the emergence of synchrony in cooperative inter-organizational networks. While some research suggests that synchronizing organizational actions like product releases is a form of collective behavior that generates advantages for organizations, most existing network theory focuses on dyads and not the larger organizational groups where networked cooperation is relevant. As a result, we know a lot about resource mobilization and information diffusion across dyads, but very little about how cooperation occurs in larger networks where collective behaviors like synchrony are important. Using a simple computational model grounded in prior research on inter-organizational networks, this paper develops a theoretical framework linking temporal dynamics to network theory that sheds light on the emergence of synchrony, why it emerges faster in some networks than others, and how organizations can shape synchrony to their own advantage. Specifically, I find that synchrony emerges from influence across network ties without the need for a central coordinator or exogenous technology cycle. It emerges though a series of cooptation events across network ties wherein social influence accumulates to synchronize some organizations with others. The magnitude and time to reach synchrony varies predictably with features of network structure such as network size (N), mean degree (K), and tie strength (e), although an unexpected finding is that clustering (CC) diminishes synchrony by generating coalitions with rhythms that vary too widely. These dependencies can be understood with reference to three mechanisms – accelerated, coalitional, and conflicting influence – that shape cooptation dynamics. Finally, intentional coordination across interorganizational relationships accelerates the time to synchronize the entire network, creating temporal spillovers to non-coordinating organizations ; moreover, coordinating organizations benefit from increased synchrony performance – i.e., they increase the relative likelihood that network synchronization tips to their own underlying rhythm. The magnitude of this performance advantage depends on network size (N) and mean degree (K), but not on tie strength (e) or clustering (CC).